Agilité, la posture CAVIF

 la posture C.A.V.I.F.

Changer, Anticiper, Valoriser, Innover, Fluidifier

Changer

Le dirigeant, croit au progrès et en la capacité réciproque de progrès : « le projet fait l’homme qui fait le projet », c’est un pari gagnant-gagnant,  L’organisation apporte autant à ses ressources qu’elles vont  lui amener.

Il est persuadé qu’il faut déléguer et responsabiliser, abandonner le « pouvoir absolu ». Au sommet d’une hiérarchie pyramidale il est un peu loin des réalités du terrain, et en tout cas, devra en tenir compte pour détecter des potentialités de croissances, en particulier dans un contexte de crise.

En termes d’organisation il devra conjuguer avec flexibilité des structures souples et mixtes (pyramidale et matricielle).

La confiance n’excluant pas le contrôle, il va de soi que la congruence de l’organisation doit être suivie de près. La stratégie, les tactiques, le style du management, l’organisation des projets…doivent avoir des démarches cohérentes (ce que je dis est ce que je fais, ce que je fais  est ce que je pense). Dans le cas contraire les valeurs promulguées  au départ finissent par se dénaturer en discréditant le système.

Anticiper

Prenons un grand philosophe  J: Jean-Claude VAN DAMME et son enseignement : « il faut être AWARE ». Il existe des organisations qui ne sont pas « AWARE » de leurs propres découvertes (KODAK). « AWARE » mais aussi à l’écoute du marché, appréhender des niches de développement potentielles, les tester. Anticiper c’est également se libérer de ses certitudes, de ses croyances personnelles et collectives afin de ne pas tomber dans le cycle infernal du bis repetita . « Plus de la même chose donne la même chose ». Il va de soi que la structure doit permettre ce genre de remise en cause, avec le droit à l’erreur en principe sous-jacent. Enfin, Anticiper c’est l’écoute sans faille  accordée aux acteurs les plus proches des clients pour apprendre de leur sensibilité avec le marché.

Valoriser

La reconnaissance est l’une des demandes les plus citées de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Valoriser les équipes est un des points essentiel de la démarche. L’organisation doit, dans un environnement orienté « bien être des hommes »,  mettre en valeur la capacité au changement de ses équipes et de ses individus. Cette capacité est d’ailleurs une des valeurs fortes affichées. Certaines entreprises excluent  des ressources internes efficaces mais trop individualistes, afin de préserver la congruence de l’ensemble.

La créativité est promue voire récompensée en espèce sonnantes et trébuchantes, même si l’idée n’est, en fin de compte, pas mise en œuvre. De même on gratifiera de manière globale une équipe pour son investissement dans un projet Agie réussi.

Une ou plusieurs ressources seront encouragées, en fin de projet, à communiquer en interne sur les bonnes pratiques, et pourront également apporter leur expérience, agir en médiateur, facilitateur, dans d’autres projets de l’entreprise.

Les partenaires totalement intégrés au projet sont eux aussi vecteurs de messages positifs. C’est ainsi que les contrats témoignent de ce changement de paradigme. Ils sont bien entendu susceptibles d’évoluer comme les fonctionnalités du projet. Dans ce cadre, le climat de confiance mis en œuvre génère la logique gagnant gagnant. 

Enfin, le dernier point et non des moindres, est la valorisation du besoin Client. Avant les contraintes internes, les vraies demandes client seront à considérer comme essentielles (voir JOE JUSTICE et son projet wikispeed). Aujourd’hui, il est peut-être plus important de concentrer les énergies pour construire une voiture qui consomme deux fois moins de carburant que de surenchérir et multiplier des fonctionnalités gadgets sur les modèles à venir.

Innover

Innover c’est bouger et, le mouvement est indispensable. L’homme de CRO MAGNON vivant dans un monde complexe, se devait de suivre sa nourriture.

Il devait innover, créer des outils pour survivre. Nous sommes toujours des CRO MAGNONS, avec une grande sophistication. Nous savons même créer des outils qui n’ont, pour certain, aucune utilisation.  Il est donc indispensable d’innover mais également de « juste innover ». Juste innover c’est produire de la valeur et d’oublier ce qui n’apporte rien. Innover c’est aussi être « time to market » : Un très bel outil arrivant deux ans plus tard face au besoin du marché est une dépense à fonds perdus. Ainsi la culture du prototypage et des itérations est pragmatique et dynamique, tout à fait, dans l’esprit du « juste innover. » Certaines organisations fortement axées sur l’innovation s’appuient sur la créativité de leurs propres troupes, jusqu’à rémunérer leurs salariés (jusqu’à une journée par semaine) pour proposer des projets d’innovations (GOOGLE, 3M…).

Innover c’est aussi s’appuyer sur l’intelligence collective. Cette intelligence collective peut être par exemple : intégrer les fournisseurs dans le processus d’un projet et être à l’écoute de leurs propositions, capitaliser sur son propre savoir d’entreprise pour peu que l’on ait organisé, suscité, favorisé cette capitalisation (entreprise apprenante). Il est possible d’apprendre des communautés de pratiques, pourquoi pas avec des concurrents, pour faire évoluer ses propres pratiques.

Fluidifier

 La fluidité c’est la culture de la coopération. La fluidité permet de résoudre quantité de problèmes avec de bons réflexes comportementaux. Ainsi plutôt que de soumettre le management à des arbitrages, sur des sujets futiles, il est plus pertinent de les résoudre à  leurs niveaux : Une orientation résultat (ce qui est utile à l’objectif), une délégation de pouvoir (à des acteurs « AWARE »)

Combien de projets gagnent en productivité, en résolvant à leurs niveaux quantité de micro problèmes qui remontés plus haut auraient obérés la vélocité du projet et probablement frustré certains dans les décisions prises. La détermination claire des rôles de chacun et leur engagement personnel dans ce rôle est également facteur de fluidité.

Cette posture de travail permet des gains de productivité, dans l’intérêt de l’organisation et de ses acteurs, plutôt que d’utiliser les énergies à la régulation du système (les frictions entre acteurs du projet).

Dans la phase STORMING (modèle de TUCKMAN), la fluidité va prendre tout son sens, ce sera dans la gestion des incontournables désaccords qu’il faudra alors réguler, expliquer, atténuer jusqu’à remettre à l’équilibre le système (homéostasie)

. Néanmoins, la culture du consensus mou comme celle du non-dit est à proscrire. Toute décision doit être expliquée, « vendue », elle se doit d’être cohérente avec les valeurs de l’entreprise et l’objectif du projet. Il est dans tous les cas préférable de gérer  une bonne confrontation plutôt que d’adhérer par défaut.

 

 Productivité améliorée par la fluidité

Pour finir les 10 premières entreprises cotées à NEW-YORK utilisent la démarche SCRUM et le nombre d’annonces de jobs agiles dépassent le nombre d’annonces de job en mode traditionnels aux USA. On a vu tout au long de ce document comment l’agilité peut toucher tous les étages de l’entreprise. L’agilité donne sans doute un avantage concurrentiel et probablement dépasse un phénomène de mode.

PASTEUR : “Le hasard ne favorise que les esprits préparés”

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