Une organisation qui choisit d’inclure de la créativité dans son
organisation peut se décliner selon les
niveaux logiques de BATESON revu par B. DILTS (voir annexe 1) :
1 – Environnement
Imaginons
une entreprise dans un environnement fortement concurrentiel. Son challenge
pour se maintenir, voire progresser, dans son secteur d’activité est de
développer un excellent niveau de créativité. La manque de créativité, nous
l’avons vu à de nombreuses reprises, a fait péricliter beaucoup d’entreprises
telles que BlackBerry, qui fut leader et n’a pas vu la vague du tactile arriver
par exemple. L’innovation, sarapidité de mise en œuvre et de mise à disposition
du marché sont vitales, tout retard est difficile à rattraper.
Le
combat SAMSUNG & APPLE est aussi une belle illustration. APPLE prend des
postures d’innovation et SAMSUNG innove concrètement, le marché choisit…
2 – Comportement
L’entreprise
met en place une stratégie de créativité soutenue explicitement par sa Direction.. Il s’agit de
réveiller les automatismes de pensée de comportement. Cette créativité doit
être bienveillante. Tout le monde n’est pas forcément créatif. La prise de
risque d’instiller du « chaos », si elle existe, est limitée par un
cadrage permanent et un contrôle du foisonnement.. Le droit à l’erreur est
proclamé et tout acte créatif est valorisé, même si en bout de course il n’est
pas adopté par l’entreprise. Pour cet objectif, créer un environnement de
qualité est indispensable, un contexte sympathique, encourageant où la
confiance est donnée à priori. . Cette confiance est perçue comme une dette psychologique.
Elle est en quelque sorte une prophétie auto-réalisatrice à l’échelle de
l’entreprise. Le middle management est
formé à un changement de paradigme. Ils doivent encourager et adopter un
comportement congruent, cohérent à cette stratégie. Un manager qui n’entrerait
pas dans ce jeu peut compromettre l’ensemble de la stratégie.
3 – Savoir faire
Adepte
de nouveau style de management, l’entreprise bouscule le système. Elle expérimente à petite
échelle le changement pour ne pas
remettre en cause l’équilibre global de l’entreprise. Cela passe peut-être pour
une organisation mixte, pyramidale et matricielle. Dans la partie matricielle,
les circuits de décisions sont raccourcis. L’objectif n’est pas d’aller vite,
mais en raccourcissant les frictions aller plus profondément vers la finalité
de l’entreprise. Pour ce faire, elle met en place des cellules de
« pilotage souple » et d’observation (boucle de rétroaction) qui au
besoin recadrent, réajustent, instillent des comportements nouveaux dans le
système. L’opération est réussie quand le groupe constitué génère ses propres
nouveaux comportements, justes et alignés sur les valeurs annoncées, et donc
quand la cellule d’observation ne sert plus à rien.
4 – Croyance – valeurs
Donner de l’autonomie n’est pas
une perte de pouvoir « la confiance n’exclue pas le contrôle ».
L’humain est une ressource forte
pour l’entreprise.
L’intelligence collective est vitale pour
l’entreprise, dans la mesure où l’expérience acquise est réutilisable
(knowledge management).
Le feedback bienveillant donne de
l’énergie et fait progresser.
La communication interne et la
transparence sont indispensables à tous les échelons.
L’intérêt du groupe est différent de l’intérêt de chacun et la force du groupe est supérieure à l’ensemble des forces des éléments qui le
composent.
La délégation de la responsabilité sur le mode
« tout sauf » plutôt que « rien mis à part ».
5 – Identité
L’entreprise
sait fédérer en interne énergie, enthousiasme et adhésion. Elle est génératrice
de créativité, grâce à ses RESSOURCES HUMAINES. Elle affiche ses valeurs fondamentales et les met en pratique
par la publication de MÉTARÈGLES (la constitution) et des REGLES (la loi).
6 – Groupe d’appartenance
L’organisation
s’affilie à des groupes qui lui ressemblent. Elle participe à des événements
qui renforcent son sentiment d’appartenance, comme de club de Montréal, à des
communautés de pratiques. Elle organise la veille organisationnelle, de
management. Elle favorise, en interne, le relais à cette appartenance. Elle accepte de prendre une autre entreprise comme modèle, de préférence hors de
mon marché, et suit finement tout ce
qui la concerne (modélisation
managériale).
Nous contacter : T-Ressources
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