T-Ressources : Qui sommes nous ?

Qui est T-Ressources ?

T-Ressources, créée par deux cadres issus du monde de l’entreprise, a pour ambition d’apporter aux organisations aide et soutien dans leur volonté d’adaptation  face aux nouveaux défis.

Une équipe diplômée :

Forts de leurs expériences professionnelles pluridisciplinaires, ils ont complété leurs acquis par un cursus universitaire et des formations certifiantes, qui leur permettent de proposer des interventions professionnelles de qualité. 

de Coachs expérimentés :

On ne s’improvise pas coach !

Professionnels du coaching diplômés, ils vous feront découvrir comment dépasser vos limites et exploiter  vos ressources.

Guider avec respect et bienveillance  pour  un changement durable : le chemin de la réussite.

Une vision élargie avec le coaching duo vous permettra exploiter  les qualités du Yin et du Yang.

Assurant des formations : 

Des formations résolument opérationnelles, adaptées aux réalités quotidiennes de l’entreprise. Une pédagogie basée sur des expériences vécues, des exercices pratiques, ludiques pour mieux ancrer les nouveaux concepts.

Avec des outils : 

Dotés d’outils performants tant en développement personnel qu’en coaching, ils conjuguent techniques, expériences et bon sens afin de répondre à vos problématiques de manière professionnelle.

en mettant en oeuvre des valeurs : 

Leurs valeurs, moteurs de la motivation et de la réussite, sont mises en œuvre et les guident dans leurs missions pour des interventions réussies.

mais aussi performant dans le conseil : 

Formations, expertises croisées, en font des alliés puissants en termes de conseils. Plan de réorganisation, Conduite du changement,  gestion de projet …

Donc au global T-Ressources c'est : 

Notre complémentarité dans le coaching DUO au travers du Quadrant d'OFMAN : 

et donc dans une vue d'ensemble : 

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Croisement ProcessCom & quadrant d'Ofman : le Réveur

Voici 3 qualités, pièges, challenge, allergie d'un Rêveur.
La carte se lit dans l'ordre : la qualité 1 correspond au piège 1, au challenge 1, à l"allergie 1...

Le rêveur : imaginatif, calme et introspectif

Le reconnaître

 "Le rêveur ne viendra pas spontanément vers vous. Par exemple, il frappera avant d'entrer même si la porte est ouverte. Ce n'est pas quelqu'un de contact, il est plutôt distant." Il donne parfois le sentiment d'être ailleurs quand on lui parle. Le rêveur est très introspectif, ce qui fait de lui un très bon observateur de son entourage. Il n'est pas dans l'émotion ou dans l'affectif et se montre d'humeur égale. Plus il est sous stress, plus il se retire dans son monde. Dominique Rondot note enfin que : "Les rêveurs savent très bien gérer les silences : leurs interlocuteurs reprendront souvent la parole avant lui. Très utile en négociation !"

Interagir avec lui

Mieux vaut lui ménager un espace de travail où il peut s'isoler, plutôt que de lui imposer un open space. C'est nécessaire pour qu'il retrouve son efficacité. Il se montrera alors imaginatif et saura explorer avec talent toutes les hypothèses ou les options qui s'offrent.

 Par ailleurs, si vous avez besoin de vous entretenir avec un rêveur, choisissez plutôt le matin. En fin de journée, il risque d'être déjà en saturation de communication. Enfin, il est important de s'adresser à lui de façon assez directive, avec des impératifs : "Fais ceci, fais cela, et donne-moi tes conclusions pour telle date."

extrait du journal du net 

lecture du quadrant : 

 les critiques reçues renseignent nos qualités premières

les gens qui nous agacent le plus sont porteurs du germe dont nous avons le plus besoin

combiner qualité première et challenge fait disparaître nos pièges et nos allergies

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Sept Postulats sur les Croyances limitantes

Qu'est-ce qu'une croyance ?

Une croyance est une opinion, une affirmation personnelle que nous pensons vraie. Lorsque nos croyances sont rigides et inadaptées, nous rencontrons des difficultées dans les domaines qu'elles concernent, en particulier le sens que nous donnons à notre vie, notre identité, nos valeurs.

Elles nous entrainent dans des décisions, des émotions, des comportements inadaptés qui ne peuvent être compris qu'à la lumière des croyances qui les ont motivés.

Sept postulats sur les croyances : 

1) Une croyance peut être contextualisée ou généralisée. Notre modèle du monde est constitué de l'ensemble de nos croyances généralisées à propos de nous même, des autres, du monde de la vie en général.

« Je suis nul en langue, jamais je ne pourrais apprendre l'Anglais »

« Il faut toujours contrôler le travail de mes collaborateurs, on ne peut faire confiance à personne»

« Le monde est dangereux, pour vivre heureux vivons cachés »

2) Plus la croyance est généralisée plus elle limite les choix de la personne

«Il faut toujours se méfier des chiens que l'on ne connait pas »

3) Toute croyance fait partie d'un système de croyance qui tend vers la cohérence. Ce système à tendance à s'auto-valider.

«Si trois fois de suite il pleut lorsque je vais en Normandie, je vais en déduire qu'il pleut toujours en Normandie...»

4) Deux croyances contradictoires peuvent cohabiter chez une même personne si elles font partie de sous systèmes qui ne sont pas activés dans les mêmes circonstances. 

« Les jeunes ne sont pas motivés et ne s'impliquent pas dans leur travail»

« Les jeunes sont de plus en plus diplômés et apportent une nouvelle force à l'entreprise»

5) C'est la croyance qui détermine l'émotion ressentie et le comportement mis en place

«Il faut toujours se méfier des chiens que l'on ne connait pas »

«Je vois un chien, j'ai peur, je change de trottoir»

6) On ne change pas la croyance de quelqu'un, on peut seulement créer des conditions favorables et il va (ou non) la changer lui-même 

Il arrive que la seule prise de conscience d'un croyance permette de la réévaluer. Tant qu'elle demeure inconsciente elle continue à influencer nos choix, nos émotions, nos comportement à notre insu.

7) Tout changement passe par un changement de croyance ou y aboutit

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Les techniques PNL permettent de façon simple et rapide de réévaluer ses croyances pour être en toute conscience acteur de sa vie.

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PNL T un outil PNL

Pendant ses premières années, la Programmation Neuro-Linguistique n'a évolué qu'au sein du champ de la psychothérapie. Un certain nombre de techniques ne peuvent être d'ailleurs employées que dans ce cadre, comme le modèle pour régler les phobies développé par Richard Bandler. Comme les modèles et techniques (ou « protocoles » dans le jargon de la PNL) reposent sur l'observation de grands thérapeutes appartenant à différentes écoles des sciences humaines, il est difficile de situer la Programmation Neuro-Linguistique au sein des psychothérapies. Les psychothérapeutes PNLt ont une pratique intégrée et coordonnée de techniques issues du comportementalisme, de l'approche systémique, des sciences cognitives, des niveaux logiques, d'une approche psychodynamique... et surtout des techniques issues de l'explicitation des stratégies mentales.
source wikipédia

 « Le questionnement PNLt en image par Gaëlle Lautard » 

le PNLT est décomposé selon les 5 niveaux logiques :

- Identité
- Croyances Valeurs
- Capacités savoir-faire
- Comportement
- Environnement

niveaux logiques voir :

cette technique est mixée également avec les positions de perception
P1 : MOI
P2 : l'autre
P3 : un acteur hors du système
un article à venir sur les positions de perception

En savoir plus sur Gaëlle : 

« Forte d’une expérience de 11 ans en conseil, coaching et formation, j’ai conçu la Philosophie Pépin de P’Homme®, méthode destinée aux salariés et visant à développer le plaisir au travail.

2 formules existent : des ateliers de 6 personnes et des séances d’accompagnement individuel. »

Gaëlle Lautard :  www.efgemm.fr

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Niveaux logiques de la PNL

http://fr.wikipedia.org/wiki/Niveaux_logiques

Utilisation et objectif

Ce modèle permet de faire, dans un contexte donné, des distinctions entre des informations qui sont à des niveaux logiques différents. Cela sert à ne pas faire de confusion de niveaux logiques, par exemple de ne plus dire « Il ne fait rien donc c'est un fainéant », car ne rien faire est simplement un comportement qualifié de « fainéant » et c'est donc une identité. Celle-ci n'est pas définie par les comportements dans un contexte donné⁵. Le fait de s'interroger sur tous les niveaux développe une vue plus globale d'un problème. Lorsqu'une situation problématique est analysée, ce modèle invite à cerner le ou les niveaux où se situe le problème. Pour le résoudre, une solution au niveau supérieur est nécessaire car il y a bien une hiérarchie entre ces niveaux⁶. Par exemple, si quelqu'un n'a pas confiance en lui, en sa réussite, le problème se situe au niveau de ses croyances. Ce n'est pas en intervenant au niveau des comportements qu'il réussira. Ce ne serait que de l'agitation. Il peut, d'une manière plus pertinente, se recentrer sur le sens de sa réussite dans sa vie (niveau identité). L'intervention dans ce cas se situerait au niveau supérieur à celui du problème et non inférieur. Les niveaux logiques ont permis de classer toutes les techniques de changement en fonction du niveau auxquelles elles interviennent et donc de les utiliser à meilleur escient.

Techniques liées

Plusieurs techniques sont liées au modèle des niveaux logiques comme : l'alignement⁷ qui est destiné à mettre plus de cohérence entre les actions et l'identité, les processus de motivation pour trouver du sens aux objectifs fixés ou au contraire y mettre plus de contraintes, le moi secure, utilisé pour développer la conscience positive et stable de soi-même, le re-imprinting enfin⁸, pour réparer des événements du passé.

Le modèle de Robert Dilts comporte six niveaux⁴, qui sont tous formalisables au moyen de questions :

Spirituel	« Qui d'autre ? »	C'est le niveau d'appartenance et qui répond à la question : « À quel monde je me sens appartenir ? »
Identité	« Qui ? »	C'est le niveau qui identifie une métaphore illustrant l'identité et la mission du sujet
Croyances	« Pourquoi ? »	C'est le niveau des croyances et des valeurs, sur soi, sur les autres ou sur la vie.
Capacités	« Comment ? »	C'est le niveau des compétences et de l'organisation.
Comportement	« Quoi ? »	C'est le niveau des actions qui sont réalisées ou non.
Environnement	« Où et quand ? »	C'est le niveau du contexte dans lequel le sujet évolue.

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Qualité de coach agile : Créatif

Créatif

Chaque coach possède sa boîte à outil acquise au long de son parcours. Il évite ainsi le syndrome clou -marteau. « Quand on a qu’un marteau comme outil, on a tendance à voir tous les problèmes comme des clous ». Le  meilleur outil est celui qui va percuter, dans le contexte, pour induire un changement. Une capacité à créer des métaphores sous forme de conte est une méthode puissante. Le jeu sérieux (serious-game)^[2]  est aussi un procédé puissant, ludique, pour répondre à un  problème ou pour faire émerger une situation explosive et la résoudre par exemple. Les trois coaches se doivent d’être créatifs. Le SCRUM coach, par exemple,  invente ou utilise des jeux sérieux existants. Son objectif est d’améliorer le processus et l’équipe en posant un nouveau cadre, plus affiné que précédemment.

L’avantage d’un jeu sérieux est de mettre à distance, et ainsi mettre à distance un émotionnel trop fort pour une situation. La qualité créative doit donc être travaillée régulièrement. Elle demande aussi à s’alimenter par une veille (internet, séminaires, webcast, formation…).

La créativité est une capacité qui ne se suffit pas à elle-même. C’est un moyen au service d’un but, d’une stratégie, d’un objectif. Le SCRUM coach est de loin adepte de créativité. Il ne se positionne que dans l’informel et, tous les jeux sérieux mis en œuvre ont pour objectif d’augmenter la productivité (fluidité) de l’équipe dans l’itération suivante.

“Le plus marquant est la production collective de prototypes. Le fait de produire des prototypes réconcilie les profanes et les experts : les premiers peuvent faire des propositions sans se censurer ; quant aux seconds ils ne peuvent pas s’en tenir comme d’habitude à la théorie, ils doivent produire un objet, une représentation tangible.”

“A court terme, ce type de dispositifs transforme les participants eux-mêmes, en particulier ceux directement concernés par les projets. Ils se montrent souvent d’abord sceptiques (“Mais qu’est-ce que ces gens peuvent bien connaître à mon domaine ?”), puis voient le changement s’opérer. Nous avons des témoignages de fonctionnaires qui nous disent : “Rapidement on réalise que l’on se remet à réfléchir ensemble, à réinterroger des évidences supposées, et à imaginer des choses concrètes !” Quand ces cessions sont bien menées, elles font beaucoup plus que produire de l’innovation, elles produisent du sens.”  Stéphane Vincent

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[2]La vocation d’un seriousgame est donc de rendre attrayante la dimension sérieuse par une forme, une interaction, des règles et éventuellement des objectifs ludiques (wikipédia)

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Management Agile ou Hiérarchique : à vous de choisir

à lire ou relire MARIE PARKER FOLLET qui a décrit ceci avant les années 1930 ; à lire le livre de Marc MOUSLI Éloge du conflit. Mary Parker Follett et le conflit constructif

L'agilité n'est elle pas le début de la révolution managériale et l'application des intuitions fortes de Mary PARKER FOLLETT ?



CALCUL
il faut avancer, itérer et prototyper plutôt que tout prévoir et planifier

CLOISONNEMENT
un groupe soudé & motivé peut résoudre des problèmes complexes plutôt que structurer une organisation par métier et par spécialiste

CONTROLE
émanciper plutôt que de contrôler

CONFORMITE
dans un monde imprévisible il faut être créatif plutôt que prévoir, planifier, appliquer (stratégie procédurale)

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Qualité de coach agile : Assertif

Assertif

Les managers font face au défi de manager avec élégance. Ils font la différence avec ceux qui rigides dirigent leurs équipes brutalement car ils obtiennent des résultats de manière beaucoup plus fluide, avec un niveau de motivation fort. Pour cela ils mettent en place un état interne positif, qui consiste à être assertif : « Je suis bien, tu es bien ». Ils peuvent aussi adopter la devise de Virginia SATIR :

« Chaque être humain est une merveille, un trésor et même un miracle »

Les relations interpersonnelles  se construisent  sur le respect mutuel et la confiance.  Cette base essentielle sous-entend  une parfaite égalité dans la relation : une estime de soi et de l’autre également positive.

C’est, uniquement,  dans ce  cadre « assertif » que pourront se dérouler des échanges constructifs.

Figure  : L’assertivité

« Mary Parker Follett considère donc que « la personne qui a le plus d’influence sur moi n’est pas celle qui fait de grandes choses, mais celle qui me rend capable de faire de grandes choses » (Follett, 1918 : 230). et que « le meilleur leader n’a pas de subordonnés, mais des hommes et des femmes travaillant avec lui » (Follett, 1941 : 263). » Marc Mousli

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Le changement de type 1 & 2

http://www.interaction-et-changement.fr/2-natures-de-changements.html

La théorie générale des systèmes (Ludwig vonBertalanffy) et la cybernétique (Norbert Wiener) ont mis en évidence dans les années 50 une distinction dans les natures de changement des systèmes complexes. Grégory Bateson, dont les travaux ont donné naissance à l’approche de Palo Alto, s’est appuyé sur ces réflexions afin de mieux comprendre l’évolution des personnes ou des systèmes humains qu’elles composent. Il a parlé de deux types de changement : type1 et type 2. Personnellement, je pense que cette distinction est fondamentale pour se pencher sur la question de la conduite du changement. Elle me permet d’avoir une idée de ce qui se passe ou ne se passe pas dans les stratégies de changement. Elle me donne une indication sur les ambitions de changement, et m’aide à conseiller et accompagner des clients pour un réel changement.

Les changements de type 1 maintiennent le statu quo La vocation du changement de type 1 est de préserver un équilibre.

Les comportements de résistance au changement traduisent des attitudes typiques de changement de type 1. En effet, ceux qui résistent au changement déploient des moyens pour ne pas perdre leur équilibre antérieur, autour d’une norme déterminée. Les moyens déployés font en sorte de ramener les choses à la norme, dès que les écarts sont intolérables. Dans les changements de type 1, il n’y a pas à proprement parler de transformation des mentalités ou des modes de relation. Les efforts menés permettent de s’accommoder, de s’adapter aux évolutions de l’environnement ou d’une situation. Au sein des entreprises et des organismes publics, les stratégies de changement qui s’appuient sur une planification stratégique sont adéquates pour produire une évolution organisationnelle. En revanche, une évolution des mentalités ne peut se produire que par l’intermédiaire d’un changement de type 2. Le chemin qui y mène, est souvent chaotique et c’est la qualité de la relation qui est le principal vecteur de changement pour faire advenir la transformation attendue.

Il est difficile de faire changer des personnes contre leur gré

Dans nos sociétés, nous avons relativement peu de moyens d’imposer des changements de comportement. Les individus ne peuvent aller vers ces changements que s’ils en sont eux-mêmes convaincus. Il est difficile de forcer quelqu’un à faire quelque chose qui ne dépend que de sa propre volonté (être responsable, savoir anticiper, faire de la qualité...) La production d’une évolution des mentalités au sein des entreprises et des organisations, de mon point de vue, ne peut passer que par une alternative. Soit les commanditaires ont les moyens, l’autorité, pour l’imposer ; soit la qualité de la relation de la conduite du changement crée les conditions pour que la nature du changement recherché puisse apparaître. Les changements de type 2 traduisent une transformation des règles du jeu (les règles du jeu relationnel), un changement de norme entre les parties qui demandent le changement et celles qui sont censées le produire. Ce processus est étalé dans le temps. Seule une évolution de la qualité de la relation produit les changements attendus. Lorsque je parle d’évolution de la qualité de la relation, cela veut dire que fondamentalement les modes de relations antérieurs sont abandonnés au niveau du discours et des actes. Par exemple, l’encadrement est capable de passer d’un mode de fonctionnement basé sur le contrôle à un mode basé sur la semi autonomie. Les dirigeants pensent que leurs collaborateurs sont dotés d’une forte capacité d’apprentissage et d’un grand sens des responsabilités. Ils sont en mesure de prendre le risque de laisser les collaborateurs décider dans un nombre élargi de circonstances. Ils apportent leur soutien seulement s’il est sollicité. Plus la cohérence, entre le discours et les actes, est forte, plus le changement des mentalités va loin, après une période d’observation plus ou moins longue en fonction de l’enracinement des représentations mentales et des croyances de chacun.

Le changement de type 2 est un changement de changement

Généralement, les changements de type 2 sont nécessaires lorsque les changements de type 1 ne permettent plus au système de maintenir son équilibre. Lorsque les résistances au changement se font de plus en plus fortes, seul un changement de la nature du changement est susceptible de provoquer les évolutions attendues.

En matière d’accompagnement à la conduite du changement, lorsqu’un client me demande une aide, c’est que généralement la façon dont il s’y est pris, n’a pas produit le résultat attendu. En l’interrogeant, sur les résultats visés et la façon dont il s’y est pris jusqu’à présent, j’ai une bonne indication sur le type de changement engagé. Alors il m’est possible, progressivement d’amener le client plus facilement vers un changement de type 2, adapté à son contexte.

De mon point de vue, il n’est de véritable changement que de type 2. Au quotidien nous réalisons des changements de type 1 afin de maintenir un niveau de qualité de relation satisfaisant avec notre environnement. Ces changements de type 1 sont des évolutions, des adaptations naturelles ou de simples régulations de notre mode de relation avec notre environnement. Chaque fois qu’un changement pose problème c’est parce qu’il faut réaliser un changement de type 2 en regard de la situation à considérer.

Prendre en compte l’existence de ces 2 types différents de changement, recadre de façon positive les résistances au changement comme un indicateur de la nécessité de changer le changement. Face à une situation bloquée, c’est une bonne manière d’élargir la recherche de solutions à des approches radicalement différentes pour éviter de faire plus de la même chose.

Une réorganisation des entreprises se limite souvent à un changement de type 1 si les mentalités ne se transforment pas.

Dans ce type de projet, l’éventail des solutions (univers des possibles) est généralement très large à son début. Il va se rétrécissant en fonction des impacts, des actions envisagées et ou menées, sur la vie professionnelle et personnelle des personnes concernées. Certains disent que la montagne accouche d’une souris. Ce que certains appellent les révolutions, traduit souvent un changement de type 2. Il correspond à une évolution des modèles (paradigmes), des représentations. Lorsque l’on cherche à produire ce type de changement, les résistances et les difficultés s’expriment d’emblées. La qualité de l’engagement des commanditaires du changement, de l’écoute et de l’ouverture à l’apprentissage, crée un contexte pour qu’apparaisse un cercle vertueux dans lequel chaque pas en avant suscite l’envie d’en faire un autre. Le changement devient exponentiel avec le temps qui passe.

Olivier Millet

courbe du deuil dans le changement

différents types de changement

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Qualité de coach agile : Communiquant et à l’écoute

Communiquant et à l’écoute

Le coach est communiquant. Il sait se mettre au niveau de l’interlocuteur pour adapter son style de communication. Son attitude est bienveillante. Il sait faire passer les  messages, et s’assurer qu’il est bien reçu. Il pratique la reformulation, le questionnement. Par son comportement, sa verbalisation, Il encourage les interlocuteurs  et rejette le consensus mou.

Le coach pratique également l’écoute active : Il ne se contente pas d’entendre, mais écoute et retient, les mots clefs, l’enchaînement des arguments. Il sait aussi accueillir les silences qui font partie de l’écoute…

Et le leader, qui naguère « était l’homme qui savait persuader les autres d’adhérer est maintenant celui qui sait dynamiser le groupe, encourager l’initiative, tirer de chacun tout ce qu’il peut donner. » Le leader « moderne » encourage ses collègues ou collaborateurs à être imaginatifs, à prendre des initiatives. Il sait qu’il ne sait pas tout, et il écoute beaucoup : « De plus, nous devons moins mettre l’accent qu’avant sur la question de l’influence que le leader a sur le groupe, car nous savons que le leader est aussi influencé par son groupe […] Le leader guide le groupe et est en même temps guidé par le groupe ; il est toujours un élément du groupe. On ne peut réellement diriger que de l’intérieur.». (Follett, 1941 : 247).Marc Mousli

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Manager Agile : postures - principes - leviers - modes

Un manager agile décline plusieurs postures :

·         L’empathie systémique

« Agir en priorisant  la performance du système entreprise et en étant au service des autres. Agir avec empathie et mettre de côté ses propres succès pour favoriser le succès des autres et surtout celui du système auquel on appartient (système entreprise = entreprise à performance économique, sociale et sociétale donc système ouvert). Cela suppose de fonctionner dans des logiques de processus ».

·         Le sens de la synchronie

« Agir avec le souci de ne pas bloquer matériellement le système et donc livrer dans les délais ce que l’on doit à qui on le doit, tant en interne qu’en externe. Cela suppose de jouer davantage sur le périmètre d’actions que sur les délais ».

·         L’intuition

« Agir spontanément en faisant confiance à sa capacité à capter et mémoriser un grand nombre d’informations, qui sont traitées d’une manière inconsciente (ce qui permet d’imaginer des solutions nouvelles en situation : intelligence de situation) ».

·         La pro action

« Agir à partir d’une analyse anticipée et formalisée des risques et des conséquences  dans son environnement et mettre en place un plan d’étapes concrètes pour atteindre un objectif désiré ».

·         La rébellion constructive

« Agir en sachant sortir de son cadre de référence afin de percevoir d’autres représentations. Faire preuve d’originalité et de nouveauté par rapport aux standards dans un but de progrès durable du système. Ne pas systématiquement privilégier l’originalité mais l’étudier au même niveau que toutes les solutions déjà éprouvées ».

·         La pédagogie managériale

« Décider d’une direction et d’un chemin  qui font sens. Entraîner et motiver son équipe en prenant et en faisant prendre des initiatives en connaissance de conséquences. Expliquer, argumenter, convaincre et fédérer autour de ce choix. Accompagner en permanence l’épanouissement de ses collaborateurs sans perdre le fil de la performance collective voulue et permettre, voire stimuler, la prise de position et de parole de ses collaborateurs ».

Jérôme BARRAND

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