la posture C.A.V.I.F.
Changer, Anticiper, Valoriser, Innover, Fluidifier
Changer
Le dirigeant, croit au progrès et en la capacité
réciproque de progrès : « le projet fait l’homme qui fait le
projet », c’est un pari gagnant-gagnant, L’organisation apporte
autant à ses ressources qu’elles vont
lui amener.
Il est persuadé qu’il faut déléguer et responsabiliser,
abandonner le « pouvoir absolu ». Au sommet d’une hiérarchie
pyramidale il est un peu loin des réalités du terrain, et en tout cas, devra en
tenir compte pour détecter des potentialités de croissances, en particulier
dans un contexte de crise.
En termes d’organisation il devra conjuguer avec
flexibilité des structures souples et mixtes (pyramidale et matricielle).
La confiance n’excluant pas le contrôle, il va de soi que
la congruence de l’organisation doit être suivie de près. La stratégie, les
tactiques, le style du management, l’organisation des projets…doivent avoir des
démarches cohérentes (ce que je dis est ce que je fais, ce que je fais est ce que je pense). Dans le cas contraire
les valeurs promulguées au départ
finissent par se dénaturer en discréditant le système.
Anticiper
Prenons un grand philosophe
J: Jean-Claude VAN DAMME et
son enseignement : « il faut être AWARE ». Il existe des organisations
qui ne sont pas « AWARE » de leurs propres découvertes (KODAK).
« AWARE » mais aussi à l’écoute du marché, appréhender des niches de
développement potentielles, les tester. Anticiper c’est également se libérer de
ses certitudes, de ses croyances personnelles et collectives afin de ne pas
tomber dans le cycle infernal du bis repetita . « Plus de la même chose
donne la même chose ». Il va de soi que la structure doit permettre ce
genre de remise en cause, avec le droit à l’erreur en principe sous-jacent. Enfin,
Anticiper c’est l’écoute sans faille
accordée aux acteurs les plus proches des clients pour apprendre de leur
sensibilité avec le marché.
Valoriser
La reconnaissance est l’une des demandes les plus citées de l’ensemble
des collaborateurs de l’entreprise. Valoriser les équipes est un des points
essentiel de la démarche. L’organisation doit, dans un environnement orienté
« bien être des hommes »,
mettre en valeur la capacité au changement de ses équipes et de ses
individus. Cette capacité est d’ailleurs une des valeurs fortes affichées.
Certaines entreprises excluent des
ressources internes efficaces mais trop individualistes, afin de préserver la
congruence de l’ensemble.
La créativité est promue voire récompensée en espèce sonnantes et trébuchantes,
même si l’idée n’est, en fin de compte, pas mise en œuvre. De même on
gratifiera de manière globale une équipe pour son investissement dans un projet
Agie réussi.
Une ou plusieurs ressources seront encouragées, en fin de projet, à
communiquer en interne sur les bonnes pratiques, et pourront également apporter
leur expérience, agir en médiateur, facilitateur, dans d’autres projets de
l’entreprise.
Les partenaires totalement intégrés au projet sont eux aussi vecteurs de
messages positifs. C’est ainsi que les contrats témoignent de ce changement de
paradigme. Ils sont bien entendu susceptibles d’évoluer comme les
fonctionnalités du projet. Dans ce cadre, le climat de confiance mis en œuvre
génère la logique gagnant gagnant.
Enfin, le dernier point et non des moindres, est la valorisation du
besoin Client. Avant les contraintes internes, les vraies demandes client
seront à considérer comme essentielles (voir JOE JUSTICE et son projet
wikispeed). Aujourd’hui, il est peut-être plus important de concentrer les
énergies pour construire une voiture qui consomme deux fois moins de carburant
que de surenchérir et multiplier des fonctionnalités gadgets sur les modèles à
venir.
Innover
Innover c’est
bouger et, le mouvement est indispensable. L’homme de CRO MAGNON vivant dans un
monde complexe, se devait de suivre sa nourriture.
Il devait innover,
créer des outils pour survivre. Nous sommes toujours des CRO MAGNONS, avec une
grande sophistication. Nous savons même créer des outils qui n’ont, pour
certain, aucune utilisation. Il est donc indispensable d’innover mais
également de « juste innover ». Juste innover c’est produire de la
valeur et d’oublier ce qui n’apporte rien. Innover c’est aussi être « time
to market » : Un très bel outil arrivant deux ans plus tard face au
besoin du marché est une dépense à fonds perdus. Ainsi la culture du
prototypage et des itérations est pragmatique et dynamique, tout à fait, dans
l’esprit du « juste innover. » Certaines organisations fortement
axées sur l’innovation s’appuient sur la créativité de leurs propres troupes,
jusqu’à rémunérer leurs salariés (jusqu’à une journée par semaine) pour
proposer des projets d’innovations (GOOGLE, 3M…).
Innover c’est aussi
s’appuyer sur l’intelligence collective. Cette intelligence collective peut
être par exemple : intégrer les fournisseurs dans le processus d’un projet
et être à l’écoute de leurs propositions, capitaliser sur son propre savoir
d’entreprise pour peu que l’on ait organisé, suscité, favorisé cette
capitalisation (entreprise apprenante). Il est possible d’apprendre des
communautés de pratiques, pourquoi pas avec des concurrents, pour faire évoluer
ses propres pratiques.
Fluidifier
La
fluidité c’est la culture de la coopération. La fluidité permet de résoudre
quantité de problèmes avec de bons réflexes comportementaux. Ainsi plutôt que
de soumettre le management à des arbitrages, sur des sujets futiles, il est
plus pertinent de les résoudre à leurs
niveaux : Une orientation
résultat (ce qui est utile à l’objectif), une délégation de pouvoir (à des
acteurs « AWARE »)
Combien
de projets gagnent en productivité, en résolvant à leurs niveaux quantité de
micro problèmes qui remontés plus haut auraient obérés la vélocité du projet et
probablement frustré certains dans les décisions prises. La détermination
claire des rôles de chacun et leur engagement personnel dans ce rôle est
également facteur de fluidité.
Cette
posture de travail permet des gains de productivité, dans l’intérêt de
l’organisation et de ses acteurs, plutôt que d’utiliser les énergies à la
régulation du système (les frictions entre acteurs du projet).
Dans
la phase STORMING (modèle de TUCKMAN), la fluidité va prendre tout son sens, ce
sera dans la gestion des incontournables désaccords qu’il faudra alors réguler,
expliquer, atténuer jusqu’à remettre à l’équilibre le système (homéostasie)
.
Néanmoins, la culture du consensus mou comme celle du non-dit est à proscrire.
Toute décision doit être expliquée, « vendue », elle se doit d’être
cohérente avec les valeurs de l’entreprise et l’objectif du projet. Il est dans
tous les cas préférable de gérer une
bonne confrontation plutôt que d’adhérer par défaut.
Productivité améliorée par la fluidité
Pour
finir les 10 premières entreprises cotées à NEW-YORK utilisent la démarche
SCRUM et le nombre d’annonces de jobs agiles dépassent le nombre d’annonces de
job en mode traditionnels aux USA. On a vu tout au long de ce document comment
l’agilité peut toucher tous les étages de l’entreprise. L’agilité donne sans
doute un avantage concurrentiel et probablement dépasse un phénomène de mode.
PASTEUR : “Le hasard ne favorise que les
esprits préparés”
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